Neuf ans après Kerviel, que sont devenus les « irradiés » de la Société Générale ?

Cheveu court et noir, visage fermé, physique de marathonien, au premier abord, Jean-Pierre Mustier n’a pas changé. Désormais installé à Londres, il travaille dans une petite tour en verre de la City dans un relatif anonymat qui lui convient bien. L’homme n’a jamais cherché la lumière. C’est pourtant une star de la finance. En 2008, quand il dirigeait d’une main de fer la toute-puissante banque de marché de la Société Générale, à moins de 50 ans, il était même considéré comme le banquier le plus prometteur de sa génération. Et pour cause. Avec une poignée d’autres matheux de génie, il avait fabriqué à grand renfort d’équations la machine à cash de la Société Générale, les dérivés actions. Ces produits financiers dans lesquels chaque euro investi rapportait cinquante centimes par an à l’époque ! La route vers le sommet de cet X-Mines réputé dur et exigeant semblait toute tracée. Un jour ou l’autre, c’était sûr, il deviendrait le patron de la Société Générale. Mais Jérôme Kerviel et les 4,9 milliards d’euros que les paris frauduleux du trader ont fait perdre à la banque de La Défense sont passés par là. Et la carrière météorique du Wonder Boy a été stoppée net. «Après ça, ce n’était plus possible de rester en charge. J’ai immédiatement décidé de démissionner et je m’y suis tenu. Un dirigeant ne peut pas se défausser sur ses équipes, il se doit d’être exemplaire», confie Jean-Pierre Mustier, sans une once de regret, dans son bureau du siège londonien de Tikehau, le fonds de dette dont il était devenu associé l’an dernier, avant de prendre la tête d’UniCredit.

Il prend alors une autre décision, encore plus inhabituelle dans l’univers de la finance: il renonce à toute rémunération, bonus compris, « par souci d’exemplarité, étant donné les dégâts provoqués par la crise financière ». Jean-Pierre Mustier ne fait pas voeu de pauvreté pour autant. Ses années de pionnier des « dérivés » en plein âge d’or de la finance l’ont mis à l’abri du besoin. « Mais je connais beaucoup de banquiers qui, dans ma situation, auraient demandé de grosses rémunérations », se défend-il. Le message aura d’ailleurs du mal à passer chez UniCredit, dont il devient le numéro 2 en 2011. Il n’y dérogera pas. Une réponse aux accusations de délit d’initié dont il fait l’objet en 2008 et qui finiront par être levées ? Plus sûrement, une façon d’expier un défaut de contrôle, dont les salariés de la banque et ses actionnaires ont payé l’essentiel de la facture, comme il ne manque jamais de le rappeler. En tout cas, l’homme est aujourd’hui moins raide, plus chaleureux, presque affable. «Il y a huit ans, je pouvais être arrogant et brutal, reconnaît-il. Cette épreuve m’a rendu plus fort en tant qu’homme et comme manager. » Mais le niveau d’exigence est resté le même. Devenu un philanthrope actif, il a passé un MBA de Social Entrepreneurship par correspondance à Wharton pour approfondir la question. On ne se refait pas !

Un drame en trois actes

Comme Jean-Pierre Mustier, tous les dirigeants du groupe ont été marqués au fer rouge par ce sinistre hors norme. Si la bombe Kerviel n’a pas fait sauter la Générale, son rayonnement a irradié toute sa direction. L’omnipotent Daniel Bouton, qui dirigeait la banque depuis 1997, y a laissé son job et un peu de sa santé. Son numéro 2, le très populaire Philippe Citerne, y a acquis un statut de paria toujours d’actualité. La banque de marché a été décapitée. Hugues

Le Bret, le dircom de l’époque, a écrit un livre sur l’affaire, comme on fait une thérapie, qui lui a valu de perdre son emploi, avant de créer les comptes «sans banque» Nickel. Finalement, Frédéric Oudéa, directeur financier en 2008 devenu patron, est le seul à y avoir gagné quelque chose. Mais il aurait sans doute préféré accéder à la fonction suprême dans d’autres circonstances. Depuis ce week-end de janvier 2008, les années ont passé, Jérôme Kerviel a été reconnu coupable par la justice par deux fois et la banque a vécu d’autres tempêtes. Mais pour ces quelques hommes qui occupaient alors les derniers étages de la tour Chassagne à La Défense, le souvenir de cette épreuve reste intact. Un drame en trois actes auquel rien ne les avait préparés.

Le premier acte commence par un coup de tonnerre. « Jusqu’à l’accident Kerviel, la Société Générale, c’est un parcours sublime. Une banque tellement rentable mi-2007, qu’elle pouvait se permettre d’envisager une fusion d’égaux avec BNP Paribas qui était une fois et demie plus grosse qu’elle », rappelle Michel Cicurel, administrateur de la banque. Mais en un week-end, le rêve se brise et le retour sur terre est brutal. Il prend la forme d’un SMS envoyé le dimanche 21 janvier au matin à 9h45 sur le portable du patron des dérivés actions, alors qu’il interroge Jérôme Kerviel. Ses équipes l’informent que la banque est « longue » de 50 milliards d’euros... Le choc est terrible. Une fois la position débouclée, la perte de trading atteindra la somme colossale de 6,3 milliards d’euros (atténuée par un gain de 1,4 milliard réalisé en 2007 dans des conditions tout aussi frauduleuses par le trader). Un record ! Tout à coup, la banque se découvre vulnérable aux agissements d’un salarié lambda opérant sur l’un de ses métiers de marché les plus basiques.

«Le Goldman Sachs européen victime du laveur de carreaux...», ironise un ancien conseil de la banque. La sidération est totale, l’humiliation aussi. Mais la solidarité maison joue à plein. Plus pour très longtemps, on le verra. Pendant quatre jours, jusqu’à la conférence de presse annonçant le sinistre le jeudi 24, l’esprit de corps qui a déjà préservé l’indépendance de la Société Générale dans le passé (raid boursier de 1988, bataille bancaire de 1999) fait merveille. Daniel Bouton est à la manoeuvre. «Dans les premiers jours de la crise, il a été fantastique », se rappelle un ex-dirigeant. Le PDG, qui a offert sa démission au conseil d’administration, décide de déboucler la position de 50 milliards le plus vite possible, lance le processus d’augmentation de capital qui aboutira à la levée de 5,5 milliards d’euros et assigne une mission à chaque membre du comité exécutif. Dès le dimanche, il a aussi prévenu le gouverneur de la Banque de France Christian Noyer. «Le courage et la lucidité du gouverneur seront extraordinaires tout au long de la crise », souligne Philippe Citerne aujourd’hui. Les bases du sauvetage sont posées.

Tornade médiatique

Pourtant, dès que l’affaire est rendue publique, les choses se gâtent. C’est le deuxième acte, celui de la tornade médiatique. Les dirigeants pensaient avoir fait l’essentiel en mettant tout en oeuvre pour assurer la survie de leur établissement, ils découvrent que le plus dur reste à venir. Car le fossé est immense entre leur perception et celle d’une opinion publique stupéfaite. Il faut dire que dans cette histoire, tout est hors norme: les montants en jeu, le scénario de la fraude, son cadre, la personnalité de Kerviel, les conséquences potentielles pour le pays... « Pour la première fois, un sujet portant sur une entreprise faisait la une du 20 heures pendant cinq jours d’affilée », souligne un communicant. La chronique de ces jours de tempête a été faite à plusieurs reprises.

Aujourd’hui encore, l’incompréhension persiste chez les anciens de la Société Générale. « On avait sauvé la banque et évité une crise majeure au pays et on ne nous en a donné aucun crédit », se rappelle Hugues Le Bret. Bien au contraire, c’est même un élan de sympathie qui se crée pour le « pauvre » trader, qui n’assumera jamais publiquement les faits qui lui sont reprochés. « Quand je pense que Jérôme Kerviel a été applaudi sur un plateau de télévision le lendemain de sa condamnation en appel à trois ans de prison ferme, je m’interroge et me dis que notre pays ne tourne pas rond parfois. Cette inversion des valeurs est choquante », s’étonne Séverin Cabannes, l’actuel directeur général délégué de la banque. Aujourd’hui encore, en dépit de deux condamnations sur le fond, l’incrédulité persiste chez certains, savamment entretenue par le clan Kerviel, qui continue à distiller de « nouveaux » éléments régulièrement. « Des banquiers d’affaires continuent de me soutenir que la banque ne pouvait pas ne pas savoir », se désole Jean Veil, l’avocat de la banque, alors qu’« en général, ces professionnels ignorent tout de l’activité de trading ».

Fragilités et rivalités internes

Avec le recul, quelques «ex » de 2008 le reconnaissent, la bataille médiatique était perdue d’avance. «La Société Générale ne pouvait pas gagner. Une institution ne peut pas convaincre face à un individu qui n’hésite pas à s’arranger avec la vérité», poursuit Jean Veil. Et puis, l’opinion attendait de la banque un mea culpa qui ne viendra jamais. La raison de ce silence, c’est Philippe Citerne qui la donne aujourd’hui: « Nous avions fabriqué une centrale nucléaire qui fonctionnait à merveille. Mais il avait été aménagé une baraque à frites sur le parking. Et la bonbonne de gaz de cette baraque a explosé... les dégâts étaient importants, mais la centrale a continué de tourner sans problème.» En clair, Jérôme Kerviel, c’est un accident de fête foraine, pas Fukushima ! Pas question donc de brider le moteur de la banque. Vu de La Défense, la primauté des dérivés actions, à la périphérie desquels travaillait pourtant le trader, devait être réaffirmée et son dirigeant le plus emblématique, Christophe Mianné, maintenu.

Devenu patron des activités de marché quelques mois plus tôt, celui qui entretient alors une relation régulière avec le PDG sera l’unique rescapé de la ligne hiérarchique de Jérôme Kerviel. «J’ai assumé mes responsabilités de PDG en remettant ma démission, mais je ne crois pas avoir eu de responsabilité personnelle spécifique, explique le Daniel Bouton de 2016. L’énormité de la perte Kerviel résulte de la conjugaison d’un dissimulateur exceptionnel, d’un système de contrôle défaillant et de marchés en forte baisse. Dans l’intérêt de la banque et de ses actionnaires, il fallait penser à l’avenir, réussir l’augmentation de capital et renforcer les procédures et les moyens du back-office. C’est ce qui a été fait. » Fermez le ban !

Le troisième acte du drame intime que vivent les dirigeants de 2008 est le moins connu. Il va se dérouler dans le huis clos du sommet de la tour Chassagne. Un épisode douloureux, sur lequel Hugues Le Bret a levé le voile dans son livre La semaineoù Jérôme Kerviel a failli faire sauter le système financier mondial (Les Arènes). La violence du choc est telle qu’elle met rapidement à nu les fragilités et les rivalités de l’équipe dirigeante. Les fragilités, d’abord. « Notre plan était le bon. Ce qui n’était pas prévu, c’est que je craque », admet Daniel Bouton aujourd’hui avec franchise. Dès le premier week-end, le PDG, qui pressent que la crise va durer, décide pourtant de prendre des somnifères pour protéger son sommeil. Mais les coups pleuvent de partout sur celui qui devient très vite l’archétype du banquier que l’on aime détester. « Au faîte de sa puissance, Daniel Bouton se montrait souvent cassant. Il avait tendance à donner la leçon à tout le monde, y compris à des patrons du CAC. Le jour où l’accident s’est produit, beaucoup de gens se sont vengés», analyse un ancien dirigeant. Depuis l’Elysée, Nicolas Sarkozy réclame à cor et à cri la tête du patron démissionnaire. Les deux hommes n’ont jamais été très proches, mais surtout le premier ne pardonne pas au second de ne l’avoir informé de la catastrophe que le mercredi en fin d’après-midi, une fois vendue la position de 50 milliards.

Ce bras de fer ne prendra fin qu’avec le départ définitif de Daniel Bouton de la Générale, en avril 2009. «J’ai prévenu sans délai les autorités de tutelle, mais pas le pouvoir politique, explique l’ex-PDG aujourd’hui. Ce n’est pas lié à la personnalité de tel ou tel, mais je crois que les gens ne comprennent pas que les hommes politiques ne peuvent pas raisonner de manière linéaire sur un problème. Leur devoir est de croiser des données de nature différentes. Prévenir le pouvoir plus tôt, c’était courir un grand risque.» Il n’empêche, la pression sur le PDG est rapidement trop forte, le champ des possibles trop vaste et le sentiment de solitude trop grand. «Au sein de l’état-major, certains ont été formidables, d’autres comme tétanisés, incapables de prendre une décision», constate à froid Daniel Bouton. Pour la première fois de sa vie, l’inflexible patron de la Générale, le plus jeune inspecteur des finances de l’histoire, met un genou à terre. Courant février, il n’est plus en état d’assurer les road-shows nécessaires pour « vendre » l’augmentation de capital aux investisseurs. Il doit être rapatrié à Paris et être hospitalisé le temps de reprendre pied. Le secret de cette défaillance sera jalousement gardé pour éviter de fragiliser encore un peu plus la banque. Il est alors remplacé au pied levé par Jean-Pierre Mustier, démissionnaire, et Frédéric Oudéa, papa depuis le jeudi 24 janvier ! Pendant cette période clé, l’avenir de la banque reposera donc sur les deux quadras issus de la même promo de Polytechnique. Avec succès.

La direction générale? Un champ de ruines

De son côté, Philippe Citerne est absorbé par la conduite des affaires au quotidien et la relation avec le conseil. Il se saoule littéralement de travail. C’est que la crise a ravivé une blessure pas encore cicatrisée, un différend stratégique entre le PDG et son adjoint, qui date du printemps 2007. En pleine euphorie financière, la Générale est en position de force pour sortir du splendide isolement dans lequel elle vit depuis l’échec de la fusion avec Paribas en 1999. «Nous pouvions enfin mettre un terme au « stand alone », cette stratégie résiduelle», affirme un ex-administrateur. Mais au sommet de la banque, chacun pousse sa solution. Philippe Citerne et d’autres militent pour un rapprochement avec UniCredit. Des discussions sont engagées et ne sont pas loin d’aboutir. « Mais la banque fait monter ses exigences à un niveau inacceptable pour les Italiens », déplore un ancien dirigeant. De son côté, le PDG, qui n’a jamais vraiment digéré la défaite de 1999, envisage sérieusement de lancer une OPA sur BNP Paribas. «Le conseil d’administration a joué avec cette idée en 2007, reconnaît un de ses membres de l’époque. Daniel se disait prêt à y aller, mais nous expliquait que son seul problème était son numéro 2.»

Finalement, le projet s’évente. Un article bien informé des Echos en fait état, ruinant tout effet de surprise. «A ce moment-là, Daniel Bouton a hésité à se séparer de Philippe Citerne. Il m’a confié plus tard qu’il estimait avoir commis une erreur en ne passant pas à l’acte », rapporte un proche de l’ex-PDG. Quand survient l’affaire Kerviel, le divorce n’est pas loin d’être consommé entre les deux hommes, si dissemblables, dont l’association a pourtant fait les beaux jours de la banque pendant dix ans. Il le sera pendant ces jours sombres, lorsque Philippe Citerne sera soupçonné de prendre langue avec BNP Paribas, alors que le comportement de la banque de la rue d’Antin est jugé ambigu. « Tous les dirigeants de banque m’appelaient pour me proposer leur aide. Je n’avais aucune raison de ne pas leur parler », remarque aujourd’hui l’intéressé qui réfute toute idée de trahison, lui qui aura passé trente ans à la Générale. «Cela faisait quinze ans que j’entretenais des relations cordiales avec toute la place.» Le temps a passé et certains en interne, comme Jean-Pierre Mustier, estiment que les jugements portés à ce moment-là sur Philippe Citerne ont été injustes. Selon ses proches, Daniel Bouton n’en fait pas partie. «Il a toujours considéré que si les choses avaient mal tourné, l’adossement à BNP Paribas était évidemment une des meilleures solutions, estime l’un d’entre eux. Mais envoyer des signaux pendant la levée de fonds était une erreur.»

Au final, aucun plan B ne sera nécessaire. L’augmentation de capital est un succès et les clients maintiennent leur confiance dans la banque. La Société Générale est sauvée, mais le 35e étage de la tour Chassagne, celui de la direction générale, est un champ de ruines. Avec le recul, plusieurs anciens estiment que l’ex-PDG aurait dû quitter la banque à ce moment-là, le devoir accompli, d’autant qu’il n’était pas encore rétabli. Une polémique sur ses stock-options l’y contraindra un an plus tard - quinze jours après Philippe Citerne - mais il aura laissé les rênes opérationnelles du groupe dès mai 2008 à Frédéric Oudéa. C’est à lui que reviendra la charge de remettre la banque sur les rails, en imprimant son style plus décontracté, moins rugueux. C’est aujourd’hui chose faite. Ce qu’il ne sait pas alors, c’est que d’autres épreuves l’attendent, encore plus dures: la crise financière, la faillite de Lehman Brothers et surtout la crise de liquidités de l’été 2011, le moment où, de l’avis général, la banque passe le plus près du gouffre. «Dans cette crise, Frédéric Oudéa est apparu comme un capitaine debout dans la tempête, juge Michel Cicurel. Depuis, plus personne n’imaginerait de contester son leadership.» Les dérivés actions, eux, pèsent toujours aussi lourd au sein de la Générale. Mais ils sont désormais quasi exclusivement tournés vers les clients, quand un tiers de leur activité était pour le compte de la banque à l’époque.

L’épilogue de cette histoire a eu lieu il y a un peu plus d’un an. Le 9 décembre dernier 2015, au coeur historique du groupe, l’agence centrale du boulevard Haussmann à Paris. C’est dans ce bijou de l’Art nouveau que Daniel Bouton a remis à Frédéric Oudéa les insignes de chevalier de la Légion d’honneur. L’occasion pour les deux hommes d’effectuer symboliquement la passation de témoin que les circonstances leur avaient refusé en 2008. Dans un discours drôle et émouvant, selon les témoins, l’aîné adoubera son cadet en listant leurs nombreux points communs: la perte d’un père à la sortie de l’enfance; l’Inspection des finances; et des débuts à la tête de la Société Générale marqués par des vents contraires (bataille bancaire pour l’un, crise financière pour l’autre). Une filiation que Frédéric Oudéa a endossée ce soir-là de bon gré, répondant même à Daniel Bouton qu’il lui devait tout... jusqu’à sa femme, puisque c’est à la demande de son PDG qu’il a reçu la jeune auditrice de la Cour des comptes qui allait devenir son épouse. Jean-Pierre Mustier figurait parmi la centaine d’invités ce soir-là. Philippe Citerne n’y était pas. Jérôme Kerviel, lui, était sans doute dans toutes les têtes.

Le club des traders qui ont perdu le contrôle

Kweku Adoboli chez UBS : Fils d’un diplomate ghanéen, il a effectué un début de carrière tonitruant sur le trading floor londonien de la banque suisse. Mais il invente vite des contreparties fictives pour dissimuler ses pertes. Son système est révélé au grand jour en 2011 et fait au final perdre 2,3 milliards de dollars à UBS, dont le patron, Oswald Grübel, saute. Kweku Adoboli est condamné en 2012 à sept ans de prison dont trois et demi avec sursis. Il a retrouvé la liberté l’an dernier.John Rusnak chez Allied Irish Banks :Basé à Baltimore dans la filiale Allfirst du groupe bancaire irlandais, il travaille sur les marchés des devises et prend beaucoup de positions risquées sur le yen. Il perd souvent mais ses déconvenues ne sont découvertes qu’en 2002. Les pertes pour AIB se montent à 697 millions de livres. La banque vend Allfirst à M & T Bank en 2003. John Rusnak est condamné à sept ans et demi de prison. Il en sort en 2009 et milite depuis pour donner «une seconde chance » aux anciens détenus.Yasuo Hamanaka chez Sumitomo : Le Japonais est un spécialiste du négoce de cuivre - il a un moment contrôlé à lui seul, estime-t-on, jusqu’à 5% du marché mondial du métal. Il parvient à dissimuler ses opérations frauduleuses pendant plus de dix ans, avant que ses pratiques ne soient éventées en 1996. Coût total pour Sumitomo Corporation: 2,6 milliards de dollars. Yasuo Hamanaka est condamné en 1998 à huit ans d’emprisonnement, il est libéré en juillet 2005.Nick Leeson chez Barings : Installé à Singapour, très actif sur les dérivés et les «futures », le Britannique parvient lui aussi un moment à cacher ses paumes. Mais son paravent, basé sur le marché japonais, s’écroule quand le tremblement de terre de Kobé, en 1995, fait dévisser l’indice Nikkei. Il fuit vers la Malaisie, la Thaïlande, puis l’Allemagne. Rattrapé, il est condamné à six ans de prison en décembre 1995. Il sort en 1999. Sa perte totale de 827 millions de livres emporte Barings, vendue au néerlandais ING pour... une livre.